ДОЛЖНОСТНАЯ   ИНСТРУКЦИЯ Специалиста отделения продаж

  1. Общая часть

1.1 Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность специалиста отделения по продажам.

1.2 Специалист отделения по продажам, да­лее по тексту специалист по продажам, подчиняется непосредственно   начальнику бюро по продаж или начальнику группы по продажам.

1.3 Назначение на должность Специалиста по продажам   и освобождение от должности производится приказом директора управления персонала по предоставлению руководителя персонала.

Как можно представить общую картину долговых обязательств по взаиморасчётам с покупателями и поставщиками.
Что такое долг? Допустим, мы сделали поставщику заказ, от него пришёл счёт. Должны мы что-то поставщику? Если не заключён договор, в котором записано, что мы обязаны оплатить этот заказ, то мы ничего поставщику не должны. Другая ситуация: поставщик прислал товар, мы расписались в получении. Если товар не был оплачен раньше, то образовался долг поставщику равный стоимости полученного товара. То же самое относится и к работе с покупателями. Сделана поставка покупателю - покупатель должен её оплатить. Покупатель перевёл аванс за товар - мы должны отгрузить этот товар.

Долг характеризуется двумя параметрами: сумма долга и дата погашения. Если долг не погашен до установленной даты погашения, то такой долг будем называть просроченным.

Пример работы с полным циклом продажи под заказ в "1С: Торговля и склад". Порядок действий и оформление документов.
Вначале определимся с тем, что мы будем называть продажей под заказ. Продажа под заказ - это когда компания принимает заказ от клиента на товары, которых нет на складе, проводит закупку этих товаров у своих поставщиков и затем продаёт товары клиенту.

Продажа под заказ имеет особенности. Во-первых, продажа под заказ обычно подразумевает полную предоплату. Предоплата служит гарантией того, что клиент не откажется от своего заказа и товары, которые компания закупит для него, не будут лежать на складе мёртвым грузом. Во-вторых, при продаже под заказ срок поставки сильно зависит от срока, за который поставщик выполнит заказ. Эти два нюанса следует учитывать при составлении коммерческого предложения и при выставлении счёта для покупателя.

Какая бы ни была ценовая политика компании, всегда есть исключения. Или можно сказать, что ценовая политика предусматривает исключения из стандартного метода ценообразования. В такие исключения обычно попадает большинство средних постоянных покупателей и все крупные, а также новые клиенты, сотрудничество с которыми может быть особенно плодотворным.

Начнём сразу с примера, без предварительных рассуждений. Компания торгует винтами, гайками, болтами и шайбами. Розничные цены определены. В компании принята следующая классификация оптовых клиентов: "Мелкий", "Средний" и "Крупный". Нужно создать базовую систему скидок "за оборот" для этих типов клиентов.

Основной признак, по которому классифицируются клиенты - это приносимая прибыль. Грубо говоря, клиент, который приносит больше прибыли важнее клиента, который приносит меньше прибыли. Это очевидно, поскольку компания работает ради прибыли.

Допустим, у нас есть, помимо прочих, три клиента, прибыль от которых составила за последние три месяца: от первого - 100 тысяч, от второго - 200 тысяч, от третьего 100 тысяч. Второй клиент важнее первого и третьего. Первый и третий клиент по важности, вроде, одинаковые. Какую ещё мы можем извлечь отсюда информацию? А больше никакую. И чтобы сравнить первого и третьего клиентов информации о прибыли явно недостаточно.

Многие тренинги продаж, представленные сегодня на рынке, рассчитаны на то, что продавец предлагает свой товар клиенту, который единолично здесь и сейчас решает купить или не купить. Но зачастую ситуация устроена сложнее. Продажи "business to business", работу с дистрибьюторскими сетями нельзя свести к диалогу продавца и покупателя, и одной тактикой здесь не обойтись.

Некая компания, продающая рекламные услуги, действовала на рынке крайне агрессивно. Ее предложения были размещены в разнообразных бизнес-справочниках, 25 продавцов по восемь часов в сутки по телефону донимали секретарей и директоров различных фирм. При первой возможности торговые агенты выезжали на встречи. Но… как правило, возвращались ни с чем. Результативными оказывалось всего лишь 15–20% состоявшихся переговоров. Вернувшись совстречи,раздосадованные торговые агенты накидывались на продавцов на телефоне: "С кем вы назначили мне встречу? Этот начальник отдела распространения никаких решений в компании не принимает!" или "Этой фирме не нужны рекламные услуги — она и так пользуется популярностью!" Продавцы на телефоне вступали в перепалку. Так и ходили бы они по заколдованному кругу, но денежный поток, кормивший всю, в общем-то, немаленькую компанию (200 человек) начал постепенно иссякать.

Какой бы уникальный товар ни предлагался на рынке и как бы грамотно ни строилась дистрибьюторская сеть, обязательно наступит момент, когда рынок насытится продукцией и начнется спад продаж. Что же делать в такой ситуации?

Традиционное решение — усиление рекламной кампании — не принесет желаемого результата. Как бы в рекламном обращении мы ни уговаривали граждан приобрести эту марку, все, кто "хотел и мог", уже сделали покупку. До остальных не докричаться. Во всем мире наблюдается уменьшение влияния прямой рекламы на количество покупок. Кроме того, со временем расходы на нее увеличиваются, что значительно снижает прибыль. И даже если объем продаж удается удержать на заданном уровне, доходность все равно падает. Тогда обращаются к маркетинговым решениям.

Мотивация торгового персонала

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и цели организации [9]. Системы мотивации и вознаграждения торгового персонала в большинстве компаний построены так, чтобы стимулировать средних по способностям работников, которые составляют костяк службы сбыта. При этом очень часто компании забывают о том, что успешная работа на рынке может в значительной степени определяться усилиями небольшого числа наиболее талантливых и работоспособных работников.

С целью устранить или минимизировать значение недостатков системы твердых фиксированных окладов и системы комиссионных компании чаще всего используют смешанную форму оплаты труда - комбинацию твердого фиксированного оклада, комиссионных и премий. Таким образом сочетаются два основных компонента - фиксированный и гибкий (переменный) компонент. Компания может увязать переменную составляющую заработной платы с широким спектром стратегических целей. Такое сочетание позволяет достичь равновесия между окладом, на который торговый персонал может твердо рассчитывать, и переменным компонентом заработной платы, стимулирующим высокую результативность и дополнительные усилия торгового персонала.