Мое сообщение о мотивации построено как набор парадоксов или противоречий. Это не значит, что мотивация представляет собой неразрешимую апорию. Это значит, что предпринимая какое-либо организационное управленческое действие, имеет смысл видеть
все его стороны, даже те, которые находятся вне нашего управленческого контроля.

Стандартная мотивация – это представление о том, что чем больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Опыт показывает, что такой закономерности на деле не существует.

Ответ на вопрос о резервах мотивации предполагает понимание того, что такое рост и при каких условиях он возможен. Любой рост, развитие внутренне противоречивы, потому что наталкиваются на борьбу старого, достигнутого уровня и нового, требуемого уровня.

Мы переживаем ситуацию, когда менеджменту брошен вызов. Это вызов системе со стороны индивидуальности. Вызов состоит в том, что успех все больше начинает зависеть от человека, а не от структуры или системы, как это было раньше. Билл Гейтс говорит о том, что если уйдут 20 его ключевых сотрудников, то компанию Мicrosoft можно будет закрыть.

Вопрос, конечно, интересный. А главное, сегодня на него можно дать вполне конкретный ответ, то есть буквально до грамма. Технологии оценки персонала развиваются с космической быстротой, ибо сегодня все хотят знать конкретно: сколько у меня ресурсов – финансовых, технологических, управленческих, интеллектуальных. Классический вопль русского собственника "И де мои деньги?!!" приобретает новые нюансы. Сегодня всем важно понять "и де я нахожуся?", поскольку дальнейшее плаванье в бурном море бизнеса предполагает четкое самоопределение: могу ли я меняться сам, может ли меняться моя команда и может ли она проводить изменения в компании. Перемены перестали быть неприятным форс-мажором и стали обыденной практикой ведения дел в бизнесе. Или я вместе со своими людьми на волне, или меня нет. Итак, пора взглянуть в глаза народу и узнать правду: кого из команды я могу взять в новое плаванье и "где та молодая шпана, что сотрет нас с лица земли?".

Менеджмент – это увлекательная игра. Игроки, ясное дело, менеджеры. Приз, за который борются игроки, описан известным тезисом примерно в таком духе: "Суть управления состоит в том, чтобы добиться выполнения работы другими". Менеджеры состязаются не между собой, а как раз с этими "другими", т.е. с персоналом. В этом состязании последовательно применяются все новые и новые инструменты (что не исключает хорошо забытых старых). Тут тебе и допинги (бенефиты), и манипуляции (искусство менеджера дергать за чувствительные ниточки), и судейство, честное и не очень (оценка результативности и поведения), и целеполагание в виде пъедестала (достижения и профессиональный рост), и спортивный азарт (вызов и конкуренция).

Торговый бизнес – это целенаправленная мотивированная деятельность. Мотивация является наиболее реальным фактором, который обусловливает поведение менеджеров по продажам. Этим объясняется приоритет рассматриваемой проблематики в современных исследованиях. Раскрытие мотивации представляет собой обязательное условие активизации сил и эволюции поведения продавцов во всех ситуациях. Динамика и непрерывное видоизменение мотивов требуют регулярных исследований и актуализации торгово-закупочных механизмов. Кроме того, существенное значение для мотивационной структуры личности имеет прочная профессиональная направленность. Мотивы приводят в действие потенциальные возможности менеджеров по продажам.

Вопрос о построении системы нематериального стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских компаниях среднего бизнеса. Многие менеджеры столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любой компании, даже самой прибыльной и успешной, ограничен. Более того, во ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: аппетит приходит во время еды и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его "блестящих талантов и экстраординарной работы". И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.

О мотивации персонала можно найти горы литературы. Любой специалист по HR с ходу назовет 5-10 теорий. Дошло до того, что образовались несколько классификаций теорий трудовой мотивации, например:
- "Теории удовлетворения", "Теории побуждении" и "Внутренние теории" или
- "Содержательные теории", "Процессуальные теории" и "Современные теории".
Но на практике оказывается, что сотрудника гораздо легче демотивировать, большинство руководителей это умеют делать очень хорошо. Часто удается демотивировать работников настолько удачно, что процесс становится необратимым. Заставить же подчиненных работать с полной отдачей не получается ни по одной из теорий...

Если бизнес-единица компании приносит прибыль, то на первый взгляд кажется, что собственник правильно распорядился своим капиталом. Однако вполне возможно, что те же деньги, инвестированные в другой бизнес или положенные в банк на депозит, принесли бы большую отдачу. EVA (economic value added) помогает мотивировать менеджера не просто получать прибыль, но добиваться приращения собственности акционеров.

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business.

Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.

Если на фирме плохие менеджеры по продажам, то ей не помогут ни отличное стратегическое планирование, ни отсутствие ошибок в маркетинге, ни уникальное производство. И в первую очередь это касается компаний, работающих в сфере Business to Business.
Специфика работы в сегменте В2В заключается в том, что количество клиентов ограничено, а объем сделки может быть очень большим. Одна крупная продажа способна принести более половины месячной прибыли всей компании. Таким образом, ориентация на корпоративных клиентов приводит к тому, что действия менеджеров по продажам во многом определяют успех бизнеса.

Но создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам работать с полной отдачей, отнюдь непросто. Эффективная схема мотивации должна быть очень гибкой, ее следует часто пересматривать, поскольку профессионализм продавцов, характер и объем их работы со временем меняются. Но обычно этого не происходит. И складывается ситуация, когда отдел сбыта функционирует неэффективно.